Fuente: La causa
Categoría: Hipermercados
Carrefour lleva el supermercado móvil a las aldeas gallegas: el móvil que no sube los precios
Carrefour ha puesto en marcha en Galicia un nuevo servicio de supermercado móvil con el objetivo de acercar la compra diaria a vecinos de pequeñas localidades rurales que no cuentan con una oferta comercial suficiente. La iniciativa, presentada como una solución para mejorar el abastecimiento en zonas con menor densidad de población, mantiene los mismos precios que la tienda física y no repercute ningún coste adicional a los usuarios por el desplazamiento del vehículo.
Con este proyecto, la compañía refuerza una línea de actuación cada vez más presente en el comercio minorista: buscar fórmulas flexibles para responder a los problemas derivados de la despoblación, el envejecimiento demográfico y la pérdida de servicios básicos en el medio rural. En Galicia, donde existen numerosos núcleos de población dispersos y con una población envejecida, este tipo de iniciativas adquiere una relevancia especial.
Una tienda sobre ruedas para llegar donde no hay supermercado
El nuevo supermercado móvil de Carrefour funciona como una tienda itinerante que recorre distintos municipios y aldeas para ofrecer productos de alimentación, droguería e higiene sin que los vecinos tengan que desplazarse a otras localidades. El vehículo está adaptado para transportar y exponer mercancía de forma ordenada, permitiendo a los clientes realizar una compra similar a la que harían en un establecimiento convencional, aunque en un formato más reducido y pensado para cubrir necesidades esenciales.
La propuesta está orientada especialmente a poblaciones pequeñas donde el cierre de tiendas tradicionales o la ausencia de grandes superficies obliga a muchos residentes, en especial personas mayores, a depender de terceros o a realizar desplazamientos largos para llenar la cesta de la compra. En este contexto, el supermercado móvil actúa no solo como un punto de venta, sino también como un servicio de proximidad.
Carrefour ha subrayado que los artículos disponibles en esta unidad móvil se venden al mismo precio que en la tienda física. Se trata de un aspecto clave de la iniciativa, ya que evita penalizar económicamente a quienes viven en zonas alejadas. Además, la empresa ha recalcado que no se aplica ningún recargo por el transporte ni por la operativa del servicio.
Galicia, territorio idóneo para este modelo
La elección de Galicia no es casual. La comunidad presenta una estructura territorial muy fragmentada, con miles de entidades de población repartidas por áreas rurales y semirrurales. A ello se suma una evolución demográfica marcada por el envejecimiento y, en algunos casos, por la pérdida continuada de habitantes.
Este escenario ha favorecido en los últimos años la búsqueda de soluciones alternativas para preservar el acceso a bienes y servicios. La desaparición del comercio local en algunas aldeas y pequeños municipios ha generado problemas cotidianos para muchos vecinos, especialmente para aquellos con dificultades de movilidad o sin acceso frecuente a vehículo propio.
En ese sentido, la tienda móvil puede contribuir a reducir parte de esa brecha territorial. Aunque no sustituye completamente a un supermercado fijo ni al pequeño comercio tradicional, sí puede representar una respuesta práctica para cubrir necesidades básicas de manera regular. También puede ayudar a combatir una de las consecuencias más visibles de la despoblación: la pérdida progresiva de servicios de proximidad.
Un servicio pensado para la compra cotidiana
El formato móvil no aspira tanto a replicar toda la amplitud de surtido de un hipermercado como a garantizar una selección útil para la compra diaria. Habitualmente, este tipo de vehículos incluye productos frescos, envasados, conservas, bebidas, artículos de limpieza y referencias de higiene personal. La clave está en adaptar el surtido a la demanda real de cada ruta y a los hábitos de consumo de las poblaciones atendidas.
Para los vecinos, la principal ventaja es evidente: poder comprar cerca de casa sin asumir gastos adicionales. Pero el impacto va más allá de la mera comodidad. En comarcas rurales donde el transporte público es escaso o insuficiente, disponer de un servicio regular de venta ambulante puede suponer una mejora tangible en la calidad de vida.
Además, la presencia periódica del supermercado móvil puede generar una dinámica de relación social. En muchas aldeas, la llegada de servicios itinerantes —ya sea una tienda, una biblioteca o una unidad sanitaria— acaba convirtiéndose también en un punto de encuentro para los residentes, algo especialmente valioso en entornos con población envejecida o con riesgo de aislamiento.
Comercio y responsabilidad territorial
La decisión de Carrefour encaja en una tendencia más amplia dentro de la gran distribución: asumir un papel más activo en la cohesión territorial y en la adaptación de los modelos de negocio a realidades sociales diversas. Tradicionalmente, las grandes cadenas han concentrado su crecimiento en áreas urbanas o periurbanas, donde la demanda es más intensa y la logística más sencilla. Sin embargo, la presión social e institucional para mejorar la cobertura de servicios en el medio rural está abriendo nuevas vías de actuación.
En ese marco, los supermercados móviles permiten explorar una fórmula intermedia entre la tienda física y el comercio online. Frente a la compra por internet, que en las zonas rurales puede verse limitada por la conectividad, por las franjas de reparto o por los hábitos de consumo de una población mayor, la tienda itinerante ofrece una experiencia presencial, directa y familiar.
También es una forma de testar necesidades concretas en determinados territorios sin necesidad de realizar grandes inversiones inmobiliarias. Si una ruta funciona y existe una demanda estable, la empresa puede consolidar el servicio e incluso estudiar otras fórmulas complementarias. Si no, el modelo conserva la ventaja de la flexibilidad.
El reto de mantener servicios en la España rural
La puesta en marcha de este servicio en Galicia se inscribe en un debate de fondo que afecta a muchas comunidades autónomas: cómo garantizar que vivir en un entorno rural no implique renunciar a servicios básicos. La llamada “España vaciada” no es un fenómeno homogéneo, pero comparte algunos problemas comunes, como la pérdida de población joven, la concentración de actividad económica en las ciudades y el cierre paulatino de comercios y equipamientos.
La alimentación es uno de los ámbitos donde estas diferencias se perciben con más claridad. Mientras en las grandes ciudades la oferta es abundante y la competencia entre cadenas permite múltiples opciones, en muchas aldeas y pequeños municipios la capacidad de elección se reduce drásticamente o desaparece. Esto afecta al presupuesto familiar, al tiempo disponible y, en ocasiones, incluso a la calidad de la dieta.
Por eso, iniciativas como la de Carrefour son observadas con interés. No solucionan por sí solas los desequilibrios estructurales del medio rural, pero sí pueden contribuir a amortiguar algunas de sus consecuencias más inmediatas. El hecho de que se mantengan los mismos precios que en tienda física refuerza además el componente de equidad territorial, al evitar que la falta de alternativas derive en un sobrecoste para los residentes.
Una iniciativa con posible recorrido
La experiencia gallega podría servir como referencia para otras regiones con características similares. Comunidades con una población dispersa, un alto grado de envejecimiento o dificultades de acceso al comercio de proximidad pueden encontrar en este tipo de formato una herramienta útil para complementar la red de abastecimiento existente.
El éxito del proyecto dependerá de varios factores: la adecuación de las rutas, la frecuencia de paso, el surtido ofrecido, la acogida vecinal y la eficiencia logística. También será importante comprobar si el servicio logra fidelizar a los usuarios y responder a las particularidades de cada zona.
En cualquier caso, el lanzamiento del supermercado móvil en Galicia representa un movimiento significativo dentro del sector de la distribución. Más allá de su dimensión comercial, refleja la voluntad de adaptar los servicios a territorios que a menudo quedan al margen de las grandes innovaciones del consumo.
Conclusión
Carrefour ha dado un paso relevante al estrenar en Galicia un supermercado móvil destinado a abastecer a poblaciones rurales, apostando por una fórmula que combina proximidad, flexibilidad y compromiso con la igualdad de acceso. El hecho de que mantenga los mismos precios que la tienda física y no cobre ningún extra por el desplazamiento convierte la iniciativa en una medida especialmente valiosa para los vecinos de localidades pequeñas y dispersas.
En una comunidad como Galicia, donde la geografía y la demografía plantean desafíos particulares, esta tienda sobre ruedas puede convertirse en una herramienta eficaz para acercar productos básicos a quienes más dificultades tienen para acceder a ellos. Si la experiencia funciona, no solo reforzará la presencia de Carrefour en el territorio, sino que también podría abrir camino a nuevas soluciones comerciales para el medio rural.
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Walmart y el Retail Link: Cómo los datos revolucionaron el comercio minorista
En la década de 1990, cuando internet aún estaba en sus primeras etapas de desarrollo y el concepto de «big data» ni siquiera existía en el vocabulario empresarial, la cadena de grandes almacenes Walmart ya estaba sentando las bases de lo que se convertiría en una de las revoluciones más significativas en el sector del comercio minorista. La implementación del sistema Retail Link no solo transformó la forma en que Walmart operaba sus tiendas, sino que redefinió por completo las relaciones entre minoristas y proveedores, estableciendo un nuevo estándar de eficiencia basado en datos que perdura hasta nuestros días.
Los Orígenes de una Revolución Tecnológica
1 Retail Link tiene sus raíces a principios de la década de 1990, cuando Walmart comenzó a compartir electrónicamente datos de puntos de venta con sus principales proveedores, siendo uno de los primeros programas de intercambio de datos minoristas a gran escala de su tipo. 7 En 1991, Walmart expandió las capacidades de su red basada en EDI (Electronic Data Interchange) introduciendo Retail Link, un sistema que conectaba a los principales proveedores de Walmart con su propio sistema de gestión de inventario.
Esta iniciativa representó una inversión masiva para la época. 5En 1991, Walmart invirtió aproximadamente 4 mil millones de dólares en el sistema Retail Link, una cantidad extraordinaria que reflejaba la visión estratégica de la compañía sobre el poder de los datos. La apuesta fue clara: convertir cada transacción en información valiosa que pudiera analizarse y utilizarse para mejorar las operaciones.
El sistema no se quedó estático. 1En 1997, Walmart trasladó Retail Link a una extranet basada en web, haciéndolo accesible a través de internet para una base de proveedores mucho más amplia. Este movimiento democratizó el acceso a información crítica, permitiendo que no solo los grandes fabricantes, sino también proveedores más pequeños pudieran beneficiarse de los datos en tiempo real.
¿Qué Hacía Especial a Retail Link?
El sistema Retail Link era revolucionario por varias razones fundamentales. 3Walmart desplegó el sistema Retail Link para fortalecer las asociaciones con proveedores, proporcionando a los vendedores información sobre tendencias de ventas y niveles de inventario. Pero la verdadera innovación iba mucho más allá de simples reportes de ventas.5 El sistema proporcionaba a los proveedores 100 semanas de historial de ventas de productos y datos de ventas en tiempo real para ayudar a los proveedores a pronosticar la demanda. Esta profundidad histórica permitía identificar patrones estacionales, tendencias emergentes y anomalías con una precisión sin precedentes. 2 Conectando a analistas expertos que pronosticaban las demandas de los proveedores, datos de ventas en puntos de venta en tiempo real y la información en los centros de distribución, los proveedores podían determinar mejor qué productos necesitaban enviar a las tiendas Walmart. Esta integración de información creó un ecosistema colaborativo donde la eficiencia no era solo responsabilidad de Walmart, sino una meta compartida con sus socios comerciales.
La Alianza Estratégica con Teradata
Para maximizar el valor de la enorme cantidad de datos que estaba recopilando, Walmart necesitaba capacidades analíticas avanzadas. 26El almacén de datos empresariales de Walmart, gestionado por Teradata, fue el primero en alcanzar un terabyte de datos en 1992, una cifra astronómica para aquella época que hoy parece modesta en comparación con los petabytes que maneja la compañía.20 Walmart se asoció con Teradata, una compañía líder en análisis de datos, para mejorar sus capacidades de procesamiento de datos. Esta colaboración no fue solo una relación cliente-proveedor convencional, sino una alianza estratégica que evolucionó a lo largo de las décadas.
La relación con Teradata permitió a Walmart realizar análisis cada vez más sofisticados. 27El sistema extraía información de 200 fuentes, incluyendo datos meteorológicos, datos económicos, datos de Nielsen, datos de telecomunicaciones, datos de redes sociales, precios de gasolina y bases de datos de eventos locales. Esta diversidad de fuentes de datos permitió correlaciones y descubrimientos que hubieran sido imposibles con solo datos de ventas.
El Famoso Caso de los Pop-Tarts y los Huracanes
Uno de los ejemplos más célebres del poder analítico de Walmart surgió en 2004, cuando la compañía decidió investigar profundamente los patrones de compra antes de eventos meteorológicos extremos. 12El minorista comenzó a usar tecnología predictiva en 2004, según el New York Times, extrayendo billones de bytes de datos de ventas de huracanes recientes para determinar qué querían comprar los clientes antes de una tormenta.
Los resultados fueron sorprendentes y contraintuitivos. 1112Antes del huracán Frances que golpeó Florida en 2004, Walmart descubrió que las ventas de Pop-Tarts de sabor fresa crecían siete veces su tasa normal de ventas durante los huracanes. 12Linda M. Dillman, ex directora de información de Walmart, le dijo al Times que el artículo más vendido antes del huracán era la cerveza.
Este descubrimiento no fue producto del azar, sino de un análisis meticuloso. 14Walmart examinó billones de bytes de historial de compras después del huracán Charley en 2004 para ver si podían «comenzar a predecir» cuáles serían las necesidades de los compradores antes de que el huracán Frances azotara ese mismo año. El análisis incluyó variables como fechas, frecuencia de compra, costo total, hora del día y, crucialmente, condiciones meteorológicas.
¿Por qué Pop-Tarts específicamente? 12El economista Steve Horwitz, quien estudió la respuesta de Walmart al huracán Katrina, explicó que Walmart había aprendido que los Pop-Tarts de fresa son uno de los alimentos más comprados, especialmente después de tormentas, ya que no requieren calentamiento, pueden usarse en cualquier comida y duran para siempre.
Armados con este conocimiento, Walmart actuó de inmediato. 11Basándose en su análisis, Walmart tenía camiones cargados con Pop-Tarts de fresa dirigiéndose por la Interestatal 95 hacia las tiendas en el camino del huracán. 14La compañía llenó sus estantes con Pop-Tarts de fresa antes de la tormenta y se sentó a observar cómo volaban de los estantes, y han estado almacenando masivamente Pop-Tarts de fresa antes de las tormentas desde entonces.
El Impacto Estratégico del Análisis de Datos
La historia de los Pop-Tarts es emblemática, pero representa solo una fracción del valor que Walmart extrajo de su infraestructura de datos. El análisis detallado permitía a la compañía optimizar prácticamente todos los aspectos de sus operaciones.2 Para la década de 1990, Walmart quería fortalecer el trabajo en equipo forjado con los proveedores y hacer que el control de inventario fuera aún más estricto, y casi el 90% de todos los proveedores de Walmart estaban haciendo negocios usando el sistema exclusivo Retail Link para finales de la década de 1990. Esta adopción masiva creó un efecto de red: cuantos más proveedores usaban el sistema, más valioso se volvía para todos los participantes.
Los beneficios eran tangibles y medibles. 20Al aprovechar el análisis de datos, Walmart redujo las faltas de existencias en un 16% y mejoró las tasas de rotación de inventario, lo que llevó a una mejor disponibilidad de productos y un aumento en las ventas. En un negocio donde los márgenes son notoriamente estrechos, estos porcentajes de mejora representaban cientos de millones de dólares en valor.
Pioneros Antes de la Era del Big Data
Lo verdaderamente notable de la iniciativa de Walmart es que ocurrió décadas antes de que el «big data» se convirtiera en una palabra de moda empresarial. 31Décadas atrás, Walmart fue pionero en aprovechar los datos para impulsar la toma de decisiones minoristas y continúa utilizando datos para cumplir y superar las expectativas de clientes y miembros.30 Walmart fue pionero en usar tecnología de la información para rastrear y comprender el comportamiento del consumidor. Según Sam Hornblower de Frontline, en 1985, Walton y su principal colaborador, David Glass, comenzaron a desarrollar un programa llamado Retail Link. El software, y el hardware que lo acompañaba, tardó años en perfeccionarse, costando eventualmente 4 mil millones de dólares.
Esta inversión masiva en capacidades analíticas cuando la mayoría de los competidores apenas estaban adoptando sistemas computarizados básicos le dio a Walmart una ventaja competitiva que resultó difícil de replicar. 30Este sistema revolucionario proporcionó información sofisticada sobre el comportamiento del consumidor, extraída de los datos incrustados en los códigos de barras que pasaban por los mostradores de pago.
Transformando las Relaciones con Proveedores
Retail Link no solo mejoró las operaciones de Walmart; transformó fundamentalmente la naturaleza de las relaciones entre minoristas y proveedores en toda la industria. 2Los vendedores podían monitorear electrónicamente el inventario de sus productos, determinar cuándo las existencias eran bajas y enviar productos adicionales a las tiendas Walmart que los necesitaban. En efecto, Walmart delegó el gasto difícil y costoso del control de inventario a los responsables de llenar sus estantes, y los proveedores administraban felizmente su propio inventario ya que valoraban la relación a largo plazo que habían formado con el gigante minorista.
Este modelo de gestión colaborativa de la cadena de suministro se convirtió en el estándar de la industria, pero Walmart fue quien lo perfeccionó primero. 30Esto fortaleció la capacidad de Walmart para asociarse con los proveedores y ejercer un control sin precedentes sobre ellos. El corazón de la oferta de Walmart para compartir su programa de software era un trato faustiano para los proveedores: usar el programa Retail Link, jugar según nuestras nuevas reglas y seremos su puerta de entrada a ventas más allá de sus sueños más salvajes.
El Legado Duradero
El sistema Retail Link que Walmart implementó en la década de 1990 estableció los cimientos para la revolución del big data en el comercio minorista. Lo que comenzó como una forma de rastrear inventario evolucionó hasta convertirse en un ecosistema analítico integral que informa prácticamente todas las decisiones empresariales de Walmart.
Hoy, 27con más de 20,000 tiendas en 28 países, Walmart es el minorista más grande del mundo y está en proceso de construir la nube privada más grande del mundo, lo suficientemente grande como para hacer frente a 2.5 petabytes de datos cada hora. El Data Café permite que enormes volúmenes de datos internos y externos, incluidos 40 petabytes de datos transaccionales recientes, se modelen, manipulen y visualicen rápidamente.
El caso de los Pop-Tarts y los huracanes ilustra perfectamente la filosofía de Walmart: convertir datos en acción. No basta con recopilar información; el valor real proviene de analizarla rápidamente y tomar decisiones que mejoren la experiencia del cliente y los resultados empresariales.
La historia de Retail Link es un recordatorio poderoso de que la innovación tecnológica, cuando se combina con una visión estratégica clara y la voluntad de invertir significativamente en infraestructura, puede crear ventajas competitivas duraderas. Walmart no solo predijo el futuro del comercio minorista basado en datos; lo inventó, estableciendo estándares que la industria todavía está tratando de alcanzar más de tres décadas después.
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El boicot a Israel en la comida: los productos y empresas alimentarias en el punto de mira
Alcampo se equivoca: que un alimento contenga transgénicos no significa que sea poco saludable
La vida azul, es un movimiento que te ayuda a recuperar el control sobre tu salud». Así describen los supermercados Alcampo el objetivo de su campaña La Vida Azul, una iniciativa por la que han señalado con este color productos que consideran especialmente saludables. Más o menos.
Más o menos porque algunos de los productos marcados con esas etiquetas azules no entran dentro de lo que los nutricionistas consideran saludable, y precisamente por eso se ha montado un buen jaleo en las redes sociales. ¿Las bebidas energéticas nos ayudan a recuperar el control sobre la salud? ¿Bollería industrial? ¿Chocolatinas?
Como decimos, en las redes sociales se ha montado un buen revuelo, señalando que más que recomendar productos saludables, esta campaña parece estar jugando al engaño con los clientes que no sepan interpretar las etiquetas de los productos señalados, que terminarán llevándoselos a casa pensando que han hecho una compra saludable para ellos y sus familias.
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Compra en el hipermercado como un Jedi
EN un hipermercado Carrefour instalaó una gran pantalla con la tecnología de Kinect, con la que sus usuarios podían seleccionar sus productos haciendo gestos con sus manos. Esta campaña fue parte de la publicidad de la película ‘The Force Awakens’.
Carrefour tendrá que desprenderse de 56 tiendas para absorber Dia Francia
La Autoridad de la Competencia explicó en un comunicado que esas 56 tiendas están ubicadas en áreas donde la absorción por Carrefour habría reforzado «significativamente» su presencia en el mercado de la distribución alimentaria.
La razón es que los puntos de venta de Carrefour y Dia en esas zonas «acumulan cuotas de mercado muy fuertes, sin que los competidores presentes puedan ejercer una presión competitiva suficiente para modificar el comportamiento de la nueva entidad, en particular en los precios».
Para prevenir esa situación, Carrefour tendrá que ceder 50 de esos comercios y rescindirá los contratos de franquicia de otros seis.
Esas medidas, según la autoridad en su decisión, «permitirán el mantenimiento de una situación de competencia equilibrada al suprimir la suma de las cuotas de mercado engendrada por la adquisición de Dia y garantizarán a los consumidores concernidos una oferta competitiva y diversificada en sus compras alimentarias».
Otra condición impuesta al gigante de la distribución es que no podrá adquirir, ni establecer contratos de franquicia, con las tiendas de las que debe separarse.
En principio, la compra de Dia Francia por Carrefour fue examinada por los servicios de la competencia de la Comisión Europea, que decidieron que tenía que ser la autoridad francesa la que se encargara de evaluar los posibles problemas de concentración.
Se da la circunstancia de que Dia era una filial de Carrefour, que la sacó a bolsa en 2011 cuando necesitaba liquidez.
El grupo español decidió desprenderse de su negocio en Francia después de que las ventas de Dia en ese país hubieran caído un 10,9% el pasado año para quedar en 2.179,4 millones de euros, mientras progresaban en sus otros grandes mercados: España, Argentina y Brasil.
El Corte Inglés ha perdido 2000 millones en ventas en cuatro años
La cifra de negocio de El Corte Inglés sigue a la baja un año más. El ejercicio fiscal 2013/14 (cerrado a 28 de febrero de 2014) se ha saldado con un descenso en las ventas del 1,8%, pasando de los 14553 millones a los 14292 millones.
En los últimos cuatro años, el grupo presidido por Isidoro Álvarez ha perdido 2000 millones de euros en ventas. Si la cifra de negocio en 2010 fue de 16413 millones, ha caído ahora hasta los mencionados 14292 millones.
Por formatos, el gran almacén, su negocio tradicional, ha registrado una caída del 1,2% en su cifra de negocio hasta los los 8441 millones.
Más significativa es su caída en el formato hipermercado, donde el descenso es del 8,1%. Hipercor facturó 1716 millones el pasado ejercicio.
Auchan abandona India
Dos años ha durado la aventura de Auchan (en España Alcampo) en India de la mano de Max Hypermarkets. Los problemas para desarrollar negocio en el país debido a la legislación india han provocado que el grupo francés, de común acuerdo con su socio, haya decidido poner fin a esta actividad.
En 2012, Auchan firmó con Max Hypermarkets un acuerdo de licencia para desarrollar su enseña homónima por India. El distribuidor empezaba así a explotar comercialmente Auchan en este mercado aprovechando que el gobierno indio había aprobado algunas medidas liberalizadoras que permitían la inversión extranjera en la distribución minorista bajo ciertas condiciones. Sin embargo, esta liberalización no se ha aplicado en todo el país, afectando a algunos de los hipermercados.
Estas dificultades legales han provocado que finalmente Auchan haya decidido finalizar su acuerdo con Max Hypermarkets, de tal modo que no más allá de enero de 2015 los doce establecimientos actuales operativos con esta enseña la abnadonarán.
Esta decisión tiene lugar apenas unas semanas después de que otra francesa, Carrefour, decidiera salir de India, aunque en su caso operaba en el segmento mayorista de cash & carry.
Eroski Faccile, alimentos frescos aderezados listos para cocinar
Eroski ha creado Faccile, una gama de alimentos frescos aderezados listos para ser cocinados. Son productos frescos que Eroski ofrece ya limpios, cortados, marinados, condimentados, rebozados o adobados, de forma que pueden ser cocinados directamente a la plancha, en sartén o al horno.
La gama inicialmente consta de 40 referencias de carne, a las que se añadirán otras 16 de pescado y verdura antes de fin de año.
Sobre la oferta ya existente, de carne, Faccile presenta desde fiambres vuelta y vuelta, empanados, brochetas y albóndigas hasta preparados para barbacoa, salteados ternera o pollo con guarnición de verduras; o bien piezas más especiales, como tournedo de ternera, solomillos de pollo o medallones de pavo con distintas salsas y aderezos.
El surtido también abarca soluciones integrales para asados, recetas como el pastel de carne ya listo para meter al horno o propuestas sencillas, divertidas y nutritivas para los más pequeños.
En cuanto al precio, la ración se sitúa en torno a 2,5 euros.
Este lanzamiento se produce de forma casi paralela al de Eroski Cooking, una línea en fase de test, que reinventa la categoría de platos preparados. La propuesta se divide en tres partes: base de plato, salsa y guarnición
Alcampo reduce las compras a proveedores españoles
En su recientemente publicado Informe de RSC 2013, hay algunas cifras económicas que destacar. Por un lado, las compras a proveedores españoles cayeron el año pasado el 5,7%, pasando de los 2650 millones a los 2500 millones de euros.
La inversión en tejido comercial, en un año sin aperturas de tiendas (sí abrió tres gasolineras), fue de 53 millones de euros, destinados a la mejora y renovación de sus hipermercados. En 2012, la inversión en este apartado fue de 74 millones de euros, el 28,4% más respecto a 2013.
Alcampo contabiliza 13500 colaboradores, 1500 proveedores locales y 55000 referencias en tienda, entre otras cifras.
Además, la tienda online abarca ya toda la red de hipermercados de la cadena, un total de 55. Además, se ha incluido el servicio online de venta de pequeño electrodoméstico y el de gran electrodoméstico llega ya a 29 centros.
Otras cifras a mencionar son los 4,7 millones de euros destinados a formación y los 2,35 millones repartidos en participación en beneficios.
Carrefour adquiere supermercados DIA en Francia
DIA comunicó a la CNMV de que Carrefour se ha comprometido a suscribir una opción de compra exclusiva por la que ésta se compromete a comprar todo su negocio en Francia, por un precio que se ha estimado inicialmente en € 600 millones.
La operación estará condicionada por la aprobación de las autoridades de competencia correspondientes.
DIA Francia cuenta con unas 850 tiendas y 7500 trabajadores, pero su negocio es deficitario pese a una cifra de negocio anual de unos € 2200 millones.
Las ventas de Dia en Francia disminuyeron un 10,9 % el pasado año pasado alcanzando los € 2179,4 millones, en contraste la cadena incremento ganancias en otros grandes mercados como Brasil, Argentina y España.
Dia era una filial de Carrefour, que la sacó a bolsa en 2011 cuando necesitaba dinero en efectivo
Para Carrefour, esta recompra, ya que hasta 2011 Dia era una filial de Carrefour, será la ocasión de acelerar la expansión de los supermercados de la cadena Market y, sobre todo, de los Contact y City en los centros de las ciudades. También reforzará su presencia en París y en el norte de Francia, donde se concentran los puntos de venta de Dia.
Estrategias de marketing que usan los supermercados para vender más
1 – Los productos de primera necesidad -como la leche- siempre se sitúan en las últimas góndolas del supermercado para que así el cliente recorra todo el establecimiento y en ese trayecto vaya sumando productos al carrito.
2 – Los carritos de compra no suelen ir muy rápidos, tiene un pequeño freno en las ruedas para que la compra sea más lenta y así el comprador pueda fijarse en otros productos que a priori no necesitaba. También suelen estar inclinados levemente hacia la izquierda para que tengamos que agarrarlo con la mano de ese lado y así con la derecha el cliente pueda agarrar más fácilmente las cosas de las góndolas.
3 – La mayor parte de los supermercados fuerzan al cliente a moverse de derecha a izquierda. Por este motivo, los productos más “tentadores” están casi siempre colocados a la derecha.
4 – Los productos que los supermercados quiere que el cliente compre están colocados a la altura de los ojos. Las marcas más caras ocupan la parte superior de las estanterías, mientras que las más económicas están en la parte inferior.
5 – Los productos destinados al público infantil, como los cereales, están colocados a la altura de los ojos de los más pequeños.
6 – El tamaño importa. En los supermercados llenos de gente, el cliente invierte menos tiempo en las compras y realiza también menos compras impulsivas.
7 – Los colores cálidos atraen al cliente al punto de venta, mientras que los colores fríos fomentan la contemplación y las ventas. Lo mejor es utilizar colores cálidos para el exterior del supermercado y colores fríos para el interior, consigna el portal Marketing Directo.
8 – La música lenta en los supermercados incita al consumidor a tomarse su tiempo y a gastar más dinero en sus compras. La música alta y estridente fuerza al cliente a moverse rápidamente por la superficie del supermercado sin que las ventas se vean afectadas por ello, mientras que la música clásica es especialmente adecuada para estimular las ventas de artículos caros.
9 – La parte más rentable de un supermercado es la línea de cajas. Después de hacer cola durante varios minutos para pagar sus compras, es muy probable que el consumidor caiga en la tentación de comprar las golosinas expuestas junto a la línea de cajas.
10 – Precios psicológicos. Los precios nunca son redondos para parecer más económicos y a su vez dificultar las comparaciones. Además, casi siempre terminan en 5 o 9, los números que atraen más al comprador.
Fuente: d24ar.com
Cierra el hipermercado más antiguo de Cádiz
El 14 de junio se cerró una página más en la historia del comercio de Cádiz, ya que el que fuera el primer hipermercado de la capital gaditana, actualmente llamado Supersol, pero conocido en su nacimiento como Hipercádiz, y también como Hipersol e Hiperdino cerró sus puertas para siempre.
Fuentes de la lantilla han señalado que ha sido la confluencia de varias causas, como los cambios en los hábitos del consumidor, una mayor competencia y que la actual dirección empresarial, cuyas miras están más puestas en los supermercados de barrio que en las grandes superficies, no apostó en su momento por la adaptación del local y ahora se ven obligados a cesar allí en la actividad.
De hecho, Supersol Spain, SL, la propietaria del señero establecimiento y en manos de un grupo inversor lituano, intentó negociar con la propiedad del local una rebaja en la renta de arrendamiento del 50 por ciento para continuara siendo si no rentable, menos deficitario, pero al no acceder la arrrendadora, se ven obligados a cesar en el negocio y a devolver el inmueble.
Carrefour suspende tratos con la empresa tailandesa acusada de esclavitud
El rotativo británico The Guardian ha revelado que una empresa tailandesa, CP Group, proveedor de marisco de algunas de las grandes cadenas de distribución alimentaria mundiales, como Walmart, Carrefour, Costco o Tesco, tiene a empleados en situación de esclavitud.
Carrefour ha reaccionado ante estas informaciones, anunciando la suspensión de los tratos comerciales con este proveedor hasta que se esclarezcan los hechos y condenando los mismos. En un breve comunicado, el grupo ha informado de que este empresa fue objeto hace un año de una auditoría y no encontraron «nada anormal en ese momento».
En el momento de esta información, otros distribuidores aún no habían hecho público sus reacciones.
